文：凱文・艾肯貝瑞（Kevin Eikenberry）、遠距有時尤韋恩・杜美（Wayne Turmel）

在你把所有人都集合到辦公室之前

我們經常使用適用於過去的團隊團隊工作場所語言，但現在的虛擬性和情況已經今非昔比。我們仍然會說「掛斷」電話，會議回饋即使現代的比面電話設備已不再掛在牆上。當我們談到「把人們都集合起來」時，對面對女安卓名片制作源码也很容易就會想到實體會議；然而，產生成員以如今分布各地的真實資淺工作場所而言，這既不現實，遠距有時尤也不太可取。團隊團隊

不同的虛擬性和時區、分散的會議回饋團隊，或是比面會議室被佔用——這種種原因，讓我們很容易就認為非同步活動是對面對女退而求其次的選擇，或是產生成員在惡劣情況下所努力尋求的最佳解方。

但事實上，充分運用科技、有效利用時間和距離，往往可以提高所提供意見的品質，有助於做出更好的決策——包括在這些團隊設計會議中。

過去幾年的研究表明，虛擬會議有時會比面對面會議產生更真實的回饋，尤其是來自女性和團隊中資歷較淺的成員。不必忍受不悅的泛域名镜像克隆源码眼神，也不需為了讓別人聽到自己的意見，而比辦公室裡某些習慣自吹自擂的人嚷嚷得更大聲——這就可以讓討論更加公平和熱烈。

物理距離是其中一個因素。儘管說到將每個人的想法匯集在一起，意味著的很可能就是召開一次或多次會議，但並非所有工作都必須在同一時間內集合完成。為團隊設計徵求意見和達成一致的過程，需要收集資訊、鼓勵參與、做出決策，並將這些決策傳達給所有人。

沒錯，電子郵件是很好用，但像Slack、Microsoft Teams等工具及Monday.com或Trello4等特定專案管理軟體也非常有幫助。使用Microsoft Visio或類似工具來繪製流程圖或組織結構圖，可以幫助人們將團隊的結構視覺化，有助於他們的思考。

當人們有時間思考時，往往更容易花時間分析各種選擇並做出深思熟慮的回應。他們不會在所有人都盯著他們、等待答案的情況下，當場評估一個想法。个人博客系统源码 .top

提供書面資料給人們，會對那些母語與你們的工作語言不同的人很有幫助。有些人在會議上發言的速度可能既難以應對又令人困惑，導致一些人對是否參與會議猶豫不決或乾脆不參加。隨著團隊在文化和國家方面變得愈來愈多元，如果你能為會議提供一個起跑點一致的環境，將會對團隊有利。

此外，非同步工具還允許匿名回饋。Slack和Teams可以建立特定主題的討論區，並選擇隱藏參與者的名字。如果這不太實際，則可以讓某個人來收集回饋意見，由他負責將所有想法建立成一份文件，並將名字刪除。

當行事曆、時區和其他工作讓我們不能安排會議時，這並不意味著我們無法著手進行這件事。例如，凱文經常會錄下會議內容，這樣無法參加的人也能取得共有的訊息，知道會議討論了什麼。團隊成員應該在他們情況允許時觀看這些錄影，起瀑点指标源码而凱文則會在後續安排個別會談，除了確認訊息已成功傳達之外，也藉此回答任何問題。

如果有人不能到場，他們可以先了解情況，然後以其他非同步方式或在與主管的對話中，分享他們的問題和意見。錄下的檔案還可以謄成文字稿，這對於持續對話（或對非母語人士）可能也會有幫助。

當你把人聚集起來時

在時區和後勤條件允許的情況下，最好的方法是透過全體團隊會議（親自參加或透過線上會議平台），來啟動整個過程。這不僅能最充分地傳達你本身的熱情和此專案的重要性，還可讓團隊有機會提出問題，針對專案表達他們自己的想法、擔憂和興奮之情，更讓每個人處於相同的基準點。

明確說明你會如何收集、處理和分享資訊。這個過程感覺上會有點像腦力激盪的形式。許多書籍和資源都介紹了腦力激盪的技巧，但你們現在仍處於收集想法和建立信任的階段，以確保每個人的筹码监控指标公式源码想法都會被傾聽。無論所有人是親自交流還是線上會議，下列的一些重要事項都需要記住：

• 如實寫下所有想法和建議，盡量減少評斷。
• 在記下這些想法之前先予以釐清，這樣你就不會在無意中修改這些建議，或發送出這些想法能否被接受的信號。
• 不要總是依賴志願者先發言。那些最急於分享自己想法的人，往往會對團隊產生過多影響，或者可能創造出一個相反想法被封殺的環境。
• 試著讓團隊中的資深成員和新成員輪流發言。多數人在一開始不願意發表意見，等到輪到他們時，通常那些習慣發言的人都已經說過了，因此新的想法可能會被忽略。
• 在此類設計會議中利用團隊的多樣性。避免那些（通常是在無意間）將他人排除在外的行為和制度。請務必盡早向可能具有獨特觀點的人徵詢意見。這就是在展現你在團隊中想要實現的公平和包容。
• 使用網路攝影機有其價值所在。如果是以線上的形式進行，人們在發言時就應該對著攝影機。建議人們避免長時間盯著視訊鏡頭的原因有很多，但當他們就自己的觀點發言並回答問題時，豐富的交流是不可或缺的。
• 達成共識非常重要。請找出讓人們不會向同事暴露真實身分的投票方式。加權投票就是一個很好的方法，人們可以選擇他們的第一選項，同時也可以表達對第二或第三選項的支持。

這並不是說所有的團隊互動（包括此類為了設計的交流和一般情況）都應該是完全同步或完全離線的。事實上，混合式方法通常最為合適。想像一下，如果你召開一次會議來概述計畫、介紹流程並回答問題或疑慮，會是怎樣的結果。大家接著會有自己的時間，或以小組的形式來思考自己對於團隊設計問題的答案。

後續則會召開現場會議，目的在於討論答案、以收到的意見為基礎持續發想，並淘汰不相關或不值得進一步考慮的資訊。但在此會議之前，可以先透過非同步的方式，對想法和建議進行最初的篩選。接下來，人們就可以在沒有時間壓力、同儕也不會不耐煩的情況下繼續思考，進一步提出更深入的訊息和想法。

投票和決策可以同步進行，也可以非同步進行，但你需要記錄所有決策；你也可能會想要召開會議，來解釋最終決策、澄清任何問題或誤解，並激發團隊對最終設計的熱情。

最後，為意見建議設定時限。給人們足夠的時間深思熟慮，但也要確保你仍然制定了參與的急迫感和明確的截止日期。身為領導者，你需要建立簽到和提醒的機制，以確保成員的投入，並利用此機會參與設計過程。

要是會議能夠圓滿成功並激發靈感、所有人只要開一次會就可以達成設計共識，並在結束後立刻開始運作的話，那就太好了——但出於種種原因，這不太可能發生。人們需要時間深思彼此的意見，並考量如何回應。團隊可能需要以此為基礎進行調整（希望只是微調），因此最好將整個過程（包括專案背後的原因）記錄下來，並放置在易於存取的地方。共用磁碟機、SharePoint網站、Teams或Slack中的專用討論區都可能很有幫助。

相關書摘 ▶《遠距團隊》：什麼是「團隊文化」？有點類似你看見樹木卻很難描述整座森林

書籍介紹

本文摘錄自《遠距團隊：打造溝通無礙合作無間的成功團隊》，時報出版

作者：凱文・艾肯貝瑞（Kevin Eikenberry）、韋恩・杜美（Wayne Turmel）
譯者：林幼嵐

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非關距離，向心力才是王道！
本書將協助管理者：重新設計你的團隊；打造希望及需要的文化願景，並向它邁進！

遠距團隊就是：
無論身在何處，均能透過有意識的團隊文化、積極的能量、合作、創新和人際關係，來攜手努力實現共同目標的一群人。

只要利用溝通、合作和團結的三個C模型，領導者都將能克服例如距離偏見（proximity bias）和日漸惡化的社會關係，打造一個人人得以平等參與及提升價值的工作環境。

三個C指的是： Communication、Collaboration、Cohesion

• 溝通（Communication）————溝通雖然是生而為人的一個基本部分，但它也是成功工作的重要基礎。沒有它，團隊就會瓦解。
• 合作（Collaboration）————遠距領導者一直被誤導的想法，若想要擁有合作的團隊，就必須先有實體的在場（physical presence）。但事實上，距離的遠近與合作的成功沒有關係。
• 團結（Cohesion）————此面向包含明確非結構性的構面，例如關係、信任和責任感。雖然難以衡量，但一個團隊的團隊對其成功十分關鍵。

各個層級的領導者將利用這個框架，來學習評估、設計並發展其溝通管道與遠距合作的方法，以及促進團結的能力，來建立成功的遠距團隊。雖然混合型態的團隊文化會有所不同，但只要方法得當，它可能會比以往的文化更適合我們。

本書可以協助你：

• 為現今的世界趨勢設計適合的工作團隊
• 打造你想要的團隊文化而不是安於現狀
• 建立並維持整個團隊的參與度
• 重新讓整個團隊擁有凝聚的向心力

Photo Credit: 時報出版

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責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航